Le podcast en résumé

En tant qu’executive CIO-CTO, Julien Mirault fait face à un challenge de grande ampleur : il tente de supporter l’hypercroissance amenée par la signature d’un très gros contrat. Dans ce podcast, il nous explique en quoi l’arrivée de ce client est une belle nouvelle qu’il faut savoir contrôler afin de lancer des projets cohérents et surfer sur cette dynamique très positive.

La carrière professionnelle de Julien Mirault dans le monde de l’IT débute au sein de SFR en tant que MOA Reporting financier. Il enchaînera avec un poste de responsable d’application SAP pour Darty, ce qui lui permettra de rejoindre Ingenico avec qui il va monter progressivement les échelons afin de devenir CIO du groupe. Enfin, depuis septembre 2020, il est l’Executive CIO-CTO de Jouve (désormais Luminess), une ESN possédant de nombreuses filiales à l’étranger.

Au sommaire de ce podcast :

I) Réussir à faire face à un challenge de taille : l’hypercroissance. La signature d’un contrat important est toujours une bonne nouvelle au sein d’une entreprise. Toutefois, elle est accompagnée d’un élément que beaucoup négligent, sûrement aveuglé par la bonne nouvelle : l’hypercroissance. Ce nouveau challenge implique de nouvelles façons de travailler et de nouvelles façons de structurer ses équipes.

II Des piliers soutenant une entreprise en évolution. Julien Mirault s’appuie sur trois piliers qui permettent à une entreprise d’être en évolution constante. Sans ces trois fondations, il considère qu’une entreprise aura bien du mal à franchir un cap supplémentaire.

III) Une DSI tournée vers une culture de l’itération. Adepte de la méthode des petits pas, Julien Mirault nous explique comment il va réussir à mener à bien sa mission avec son nouveau client.


I) Réussir à faire face à un challenge de taille : l’hypercroissance.


En signant un gros contrat avec un nouveau client américain, Jouve est passé dans une nouvelle dimension. L’entreprise rentre automatiquement dans une phase d’hypercroissance qui est paradoxalement une nouvelle qu’il faut prendre avec des pincettes. Même si cette signature permet de doubler le chiffre d’affaires de l’entreprise, ce qui est une belle nouvelle, elle est le début d’un nouveau challenge pour l’entreprise. 

Pour accompagner ces changements, il a du préparer ses équipes à changer d’échelle, franchir un cap supplémentaire. Cela passe obligatoirement par du management.

Signer avec un très gros client est quelque chose d’enthousiasmant ! Néanmoins, il est quand même difficile de pouvoir gérer des croissances aussi importantes en termes de ressources, de méthodes, d’exigences.


L’entreprise Jouve s’articule autour de deux activités principales : 

  • La première consiste à proposer des solutions permettant de gérer des process métiers, d’accompagner à la digitalisation de ces process.
  • La seconde est tournée vers le développement à façon.

Le contrat qu’a signé Jouve consistera à gérer le process du traitement du brevet américain, un chantier qui est colossal malgré leur expertise pour le traitement du brevet européen. Son objectif principal en tant que CIO-CTO sera d’accompagner l’équipe opérationnelle à construire une solution en interne qui va permettre de gérer ce process pour que les opérateurs puissent finaliser une dématérialisation complète d’un document.

J’ai un positionnement presque total au sein de l’entreprise avec mon double rôle CTO et CIO. D’un côté, j’ai toute la partie infrastructure, application interne, réseau, support et de l’autre, des équipes IT qui sont positionnées sur le développement de solutions complexes et sur celui de nos propres produits.

Avec l’arrivée de ce gros client, une déstabilisation est tout à fait possible. Tandis que les meilleurs éléments sont appelés pour travailler pour ce client afin de satisfaire leurs demandes, les équipes restantes doivent rester focus sur les 300 projets à maintenir/à finir tout en continuant à délivrer un produit de qualité pour les autres clients.

Quand on passe un seuil, on est en capacité de se voir plus grand, de voir un service de meilleure qualité accordé à nos clients, un meilleur accompagnement. Quand on a un très fort développement qui est assuré, on peut envisager sa transformation digitale différemment que lorsqu’on est dans le challenge de l’exercice annuel.


Julien Mirault est convaincu qu’une entreprise qui est bonne en interne a également une belle image en externe. À un moment donné, les solutions mises en œuvre sont le reflet de ce que l’on est. Pour aider ses clients dans leur transformation numérique, il faut que la DSI elle-même soit à l’aise vis-à-vis des solutions qu’elle propose et du sujet sur lequel elle intervient. 

Ainsi, même Jouve est en pleine transformation numérique : mise en place d’un nouvel ERP, mise à jour du process de la gestion de demande client à l’aide d’outils permettant d’avoir un seul arbre de décision (refonte du portail client), introduction d’une chaîne d’intégration continue encore plus performance que celle déjà existante, etc.

On suit cette “tendance”, on est également en pleine transformation numérique pour que l’on soit légitime vis-à-vis des demandes de nos clients et de ceux qu’on accompagne.

À retenir :

  • L’arrivée d’un nouveau client prestigieux ou la signature d’un gros contrat pour une entreprise peut clairement être destabilisant. L’entreprise entre dans une phase d’hypercroissance. C’est à ce moment là qu’il peut être interessant de restrucurer ses équipes (car les meilleurs élèments sont appelés à travailler pour ce nouveau client) afin de continuer à accompagner les autres clients et la transformation numérique de l’entreprise. Une entreprise qui possède de bonnes compétences en interne va pouvoir le mettre en avant à l’exterieur de son entreprise.


II) Des piliers soutenant une entreprise en évolution

Avant que le projet se mettre réellement en place et que le client ait les prestations qu’il a demandées auprès de Jouve, Julien Mirault a entre 12 et 15 mois de préparation : une durée qui peut sembler longue mais qui passe très vite. Sa priorité consiste à recruter de nouveaux talents (une quarantaine d’arrivées est attendue) pour combler certains manques, en France et aux Etats-Unis. Cela implique directement les RH qui vont devoir accompagner la DSI, qui va être logiquement partie prenante de ce recrutement.

Ma DSI est organisée autour de trois piliers : l’équipe “build for customer”, une équipe qui s’occupe du “service”, et une équipe focalisée sur les fonctions transverses comme les opérations IT.


Le premier pilier est le "build for customer" qui concerne tout le développement du produit afin qu'il soit de la meilleure qualité possible. 

Le second pilier concerne tout ce qui tourne autour du service : s'assurer en continu que le service qui entretient les solutions mises en œuvre soit toujours au niveau. Enfin, l'accompagnement des clients sur l'intégration de leur solution.

Le dernier pilier se concentre sur les fonctions transverses et notamment les opérations IT. Pour Julien Mirault, c’est un socle qui doit suivre une évolution forte pour s'adapter aux changements de l'environnement. De plus, il rappelle que ces opérations ne concernent pas toujours simplement les clients : par exemple lorsque deux nouveaux data centers sont ouverts, cela concerne les clients externes mais aussi les équipes internes.

Ce troisième socle est très important pour l’entreprise : il doit suivre une évolution assez forte avec de plus en plus d’automatisation des procédés, dans la gestion des hébergements et des infrastructures. Ce pillier est donc transverse à l’IT interne et à l’IT client.


Dans ce dernier socle, il inclut également la cybersécurité, appréciant qu’une équipe dédiée soit à disposition également sur l’environnement workspace. La nature des clients de Jouve (comme des établissements financiers ou de santé) oblige la DSI à être très prudente dans ce domaine.

Avoir un grand nombre de développeurs dans une entreprise peut être tout à fait bénéfique pour l’innovation. Toutefois, si on laisse tous ces talents faire comme ils l’entendent, ça devient un vrai désordre.

Une direction technique a été désignée pour dresser un cadre, une éthique autour des pratiques des développeurs. L’objectif était de faire en sorte que tout le monde utilise les mêmes outils et les mêmes méthodes afin d’homogénéiser les équipes dans leurs pratiques.


À retenir :

  • Trois piliers soutiennent l’évolution de l’entreprise : le "build for customer" qui concerne tout le développement du produit, s’assurer que le service qui réalise la maintenance des solutions soit toujours au top, et enfin, accompagner les clients sur l’intégration de leur solution. Il n’oublie pas les fonctions transverses et les opérations IT qui ne concernent pas uniquement les clients externes mais aussi les équipes internes. Il pense par exemple à a cybersécurité ou bien à la création d’une charte éthique pour travailler de manière cohérente avec tout le monde.


III) Une DSI tournée vers une culture de l’itération

Pour son client américain, le fait que Jouve ait une vraie expertise, un savoir-faire sur ce type de services, est un vrai plus. Sur ce qui est de la scalabilité, Julien Mirault a tout fait pour inspirer confiance au futur client grâce à une maquette aboutie et grâce à ses expériences passés.

La question d'une organisation projet en V ne s'est pas posée longtemps : parce que les équipes aujourd'hui, elles ne savent presque plus travailler comme ça !

Depuis plus d’une décennie, l’agilité s’est imposée au sein de Jouve. Les développeurs sont habitués à l’itération, habitués à travailler dans un contexte de sprint, sur une courte période de temps. Revenir à des spécifications données et forcément incomplètes n’est pas du tout envisagé. Ils vont envisager ce projet comme un produit avec différents sprints, des users storys et des features team, avec des équipes par fonctionnalité. La verticalité, elle, sera apportée sur des sujets comme la gestion de base de données, des identités, de l’API en elle-même.

Il conserve aussi des points de delivery régulier pour partager avec le client. Julien Mirault considère que réaliser ce genre de point est important car même s’il travaille en itération avec ses équipes : il sait que ce projet sera long et fastidieux et qu’un élément qui tarde à être réparé peut être préjudiciable pour l’avenir.

On a structuré le projet en le découpant en plusieurs sprints intermédiaires nous donnant l’occasion d’avoir des points de sortie en cas de soucis sur les grandes fonctionnalités. Ainsi, on arrive à donner de la visiblité auprès de la direction.

Julien Mirault en est conscient, il n’est qu’au début du projet. Avec ses collaborateurs, ils sont pour l’instant tous dans le même bateau et la mer est calme. Néanmoins, si celle-ci se déchaîne, il sait qu’il devra mobiliser son équipage au maximum et rendre plus de comptes auprès de la direction, il sait également qu’il aura peut-être un peu plus de mal à se projeter sur le long terme mais c’est un risque à prendre selon lui. 

Il apprécie énormément cette culture de l’itération qui lui permet de redresser la barre assez vite sans dériver trop loin par rapport aux attentes initiales du projet.

On travaille beaucoup sur notre attractivité, pour montrer qu’on est aussi beaux qu’on est en vrai.


Pour finir, il annonce travailler pour montrer toutes les compétences et le savoir-faire de la DSI de Jouve auprès de ses potentiels clients en interne et en externe. Actuellement, l’entreprise et la DSI sont plutôt modestes dans son ADN alors qu’elle excelle dans le delivery. Julien Mirault souhaite mettre en avant le fait que ses collaborateurs restent longtemps dans sa DSI (peu de turnovers), qu’ils travaillent sur de nombreuses technologies (IA par exemple), que ses projets sont très intéressants. Il sait qu’il peut capitaliser sur tous ces éléments.

À retenir :

  • Pour signer le contrat avec son nouveau client américain, Julien Mirault a tenté d’apporter beaucoup de confiance et a mis en avant le savoir-faire de Jouve. Il souhaite réitérer cette experience en mettant en avant plusieurs aspects de sa DSI : peu de turnovers, projets intéressants et qui changent d’autres structures, intégration de l’IA dans l’entreprise et dans les projets, etc. Julien Mirault prône le développement itératif : un projet va se découper en plusieurs courtes périodes de temps, de durée fixe (1, 2, 3 ou 4 semaines) durant laquelle vont se dérouler une série d'activités (analyse, ergo, conception, codage, test…) et qui se termine par une livraison (interne ou externe). C’est la méthode des petits pas, en opposition avec le cycle en V.

Conclusion

Dans ce podcast, Julien Mirault nous raconte comme la signature d'un très gros client a bouleversé complètement son quotidien. Son principal challenge a été de supporter l'hypercroissance amenée par cette grosse signature ! Les meilleurs éléments sont mobilisés sur ce projet pour lancer la dynamique tandis que les autres ont du s’occuper des tâches du quotidien et des projets avec les autres clients. Cela a nécessité une restructuration des équipes, se projeter plus loin, recruter suffisamment, passer un seuil, développer son service interne, etc. 

En tant que DSI de l’entreprise, Julien Mirault doit soutenir l’évolution de Jouve. Il s’appuie pour cela sur trois piliers fondamentaux : le "build for customer" qui concerne tout le développement du produit afin qu'il soit de la meilleure qualité possible, le service pour s’assurer que les solutions mises en œuvre soient toujours aussi performantes et l’accompagnement des clients sur l’intégration de leur solution qui regroupe les fonctions transverses et notamment les opérations IT et la cybersécurité.

Enfin, il nous évoque ses méthodes de travail qu'il a implémenté avec les profils technologiques dans son entreprise. Pour lui, la question du cycle en V ne s'est jamais vraiment posée : la plupart des développeurs avec lesquels il est en contact sont habitués à travailler à travers différents sprints ou encore le retour obtenu dans les users stories. Pour lui, presque tous les nouveaux profils de développeurs qu'il rencontre n'envisagent le développement du produit que de cette manière.

La video du podcast DSI

Le podcast en transcription

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Bertran Ruiz
CEO AirSaas

CIO Révolution : Le podcast des DSI modernes

Le podcast pour comprendre comme le métier de DSI est en train de changer. D'un métier technique à un métier orienté business, le DSI est la clef de la transformation de nos entreprises.

Chaque semaine, Bertran ruiz discute avec les CIO et DSI qui se livrent, et vous partagent leurs expériences. Un condensé de savoir et d'apprentissage.

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