Administration de sécurité sociale, éducation nationale, entreprises publiques APU centrales, collectivités locales, etc. Le secteur public représente 20 % des emplois en France. On y retrouve tout logiquement des DSI qui s'attellent à enclencher la transformation numérique d’un secteur disposant d’un cadre strict qu’il faut respecter. Thomas Vrignaud, spécialiste du sujet, est l’invité de cet épisode centré sur les DSI dans le secteur public.
Fort de ses expériences en tant que Digital advisor & digital project manager au sein de la CCI Marseille Provence, directeur des opérations de la CCI Store et CDO de CCI France, Thomas Vrignaud connaît bien le monde des établissements publics. Il officie aujourd’hui en tant que consultant spécialisé dans la transformation numérique du secteur public.
Au sommaire de ce podcast :
I) Quelles spécificités pour la DSI au sein du secteur public ? Les différences entre un DSI du secteur privé et du secteur privé se comptent sur les doigts d’une main. Néanmoins, ces spécificités ont de lourdes conséquences sur les méthodes de travail des DSI.
II) Structurer la répartition des rôles entre DSI et CDO pour une transformation numérique réussie. La relation entre DSI et CDO est souvent quelque chose de très complexe à organiser. Thomas Vrignaud livre ses méthodes pour optimiser la répartition des tâches entre ces deux acteurs de la transformation digitale.
III) Une gouvernance hybride pour renforcer la relation entre l’IT et les métiers. Thomas Vrignaud évoque ses convictions, celles qui permettent à ses équipes IT de montrer des résultats convaincants tout en collaborant durablement avec les directions métiers.
I) Quelles spécificités pour la DSI au sein du secteur public ?
La différence qui peut exister entre un DSI du secteur privé et du secteur public, c’est qu’il doit intégrer un cadre réglementaire qui est un peu particulier, notamment au niveau de l’achat et au niveau “politique” car il doit faire à la fois avec la technostructure et à la fois avec les élus.
Par définition, le secteur public est régi par des missions de service public qui ne sont pas ne sont pas des missions marchandes, avec quasiment aucune approche business. Le DSI dans ses choix de projets va préparer les choses et les vendre d’une manière différente. Le cadre change et il doit donc s’adapter à ce cadre. Pour n’importe quel achat, le DSI doit prendre en compte :
- Les besoins et les attentes des élus dans les processus de décision.
- Le code du marché public
- L’alignement du projet avec celles des politiques publiques
Thomas Vrignaud préconise d’utiliser le marché “de gré à gré” (même si encadré, car il faut réaliser au moins trois devis, et intéressant pour des projets de moins de 40 000 euros HT), d’utiliser les plateformes d’achats (comme l’UGAP a qui les DSI délèguent la partie procédurale), et de monter des dispositifs cadre.
Dans le public, afin de prioriser certains projets par rapport à d’autres, il existe un cadre de référence d’analyse de l’opportunité IT d’un projet : il s’agit de MAREVA (pour Méthode d'analyse et de remontée de la valeur). Il est composé de plusieurs indicateurs permettant de prendre une décision quant au lancement ou non d’un projet :
- Le bénéfice vis-à-vis des usages (externe) : est-ce que le projet va transformer le service public au niveau des usagers (bénéfices qualitatifs en général).
- Le bénéfice interne : Est-ce qu’il existe des améliorations internes pour les collaborateurs du service public.
- L’analyse et la maîtrise des risques : ces risques existent et sont inhérents à la mission de service publique. Risques par rapport à la concurrence, risques juridiques, etc.
- La rentabilité du projet : ce critère est associé au ROI, même si celui-ci n’est clairement pas l’aspect qui “force” le choix d’un projet (contrairement au secteur privé).
- L’alignement avec les politiques publiques et les mandatures : cet aspect est l’un des plus volatiles puisqu’il dépend clairement de la collectivité et des missions de service public qui lui est propre.
Pour évaluer le gain pour les usagers, il existe des cadres méthodologiques. Toutefois, il n’est pas obligé de les exploiter pour exprimer le bénéfice vis-à-vis des usagers. L’un d’entre eux s’appelle mesure de la charge administrative. Il consiste à regarder le temps passé et la charge induite par une obligation d’information (impôts, demande de convoi exceptionnel, obligations du domaine social, etc.), par une procédure, et on va voir si l’usager économise du temps ou non grâce à la solution numérique.
En plus de la mesure de la charge administrative, il existe d’autres méthodes où l’on peut analyser les gains qualitatifs liés à des indicateurs de temps de traitement. Ce n’est pas forcément une charge supportée par l’usager car ce n’est pas lui qui effectue en soi la démarche mais l’enjeu est la rapidité afin de proposer à ces usages, quelque chose de correct.
Les autres approches vont être plus “classiques”, plus “marketing”. Elles consistent à travailler d’irritant par irritant et de regarder en quoi va réduire l’ensemble des irritants clients.
A retenir :
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En tant que DSI du secteur public, il est nécessaire de prendre en compte les besoins et les attentes des élus dans les processus de décision, le code du marché public et l’alignement du projet avec celles des politiques publiques
MAREVA permet de prioriser les projets selon 5 critères : La rentabilité du projet, la nécessité de réaliser ce projet, les risques associés au projet, les bénéfices internes et les bénéfices externes.
Plusieurs méthodes permettent de mieux analyser les bénéfices externes : la mesure de la charge administrative, gains qualitatifs liés à des indicateurs de temps de traitement et le travail d’irritant par irritant.
II) Structurer la répartition des rôles entre DSI et CDO pour une transformation numérique réussie.
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Il n’y a pas un modèle de DSI et il n’y a pas un modèle de CDO. Il existe plein de profils DSI et de CDO différents. Le profil des cadres et l’organisation de la fonction numérique, ça va dépendre des structures, de la culture de l’innovation, de l’ambition en matière du numérique, de l'appétence au numérique de la direction générale.
Pour Thomas Vrignaud, le CDO est orienté sur l’innovation et les nouveaux projets structurants, tandis que le DSI doit, en plus de ces deux volets-là, gérer le legacy, l’exploitation, le support, la gestion de parc, le réseau, la téléphonie, l’infrastructure, il doit faire tourner l’existant.
Il n’y a pas d'opposition entre l’un et l’autre : si les deux sont en concurrences, le DSI sera positionné dans une démarche où il sera cantonné à l’existant et où il devra récupérer, à un moment ou à un autre, les projets structurants pour le passé dans le legacy. Sauf que beaucoup de DSI ne souhaiteront pas gérer une application qu’ils n’ont pas réalisée et qu’ils n’auraient pas vu de cette manière.
Pour moi un CDO n’est pas bien différent d’un chef de service études & projet d’une DSI. Sauf qu’en fait, il est positionné hors DSI et qu’en plus, il pilote de la maîtrise d’ouvrage/des products owner.
Le modèle qu’il préconise est le suivant : une DSI qui évolue vers l’innovation dans ses pratiques, qui regarde le SaaS, qui fait du mode agile, qui fait évoluer sa partie études & projets, tout en créant des passerelles/des jonctions entre l’exploitation et cette partie études & projets, en mobilisant les deux autour d’une seule entité. Les CDO, ça peut marcher pour les grosses structures publiques souhaitant accélérer très vite leur transformation numérique. Mais à un moment donné, ça rentre à nouveau dans une démarche legacy et liée à l’exploitation du SI. Il appelle ce modèle, la DSITN (direction des systèmes d’informations et de la transformation numérique).
Il voit de nombreux défauts au CDO "hors sol" à qui l'on demande de s'occuper de toute l'innovation alors que le DSI est simplement chargé de s'occuper d'assurer le "run". En fonctionnant de cette manière, le passage des projets en phase de "build" à un DSI qui n'a pas participé à leur élaboration est complexifié et provoque souvent des frustrations. Thomas Vrignaud plaide donc pour intégrer l'innovation dans la DSI, quitte à organiser une collaboration CDO et DSI sur les projets qui requièrent une attention particulière.
A retenir :
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Le modèle proposé par Thomas Vrignaud est le DSITN : un DSI qui en une seule entité, comporte deux pôles : études et projets, et exploitation du legacy.
Le CDO peut s’apparenter à un chef de service études et projet d’une DSI.
En plus des tâches sur lesquelles est centré le CDO (innovation et projets structurants), le DSI doit travailler sur l’existant.
III) Une gouvernance hybride pour renforcer la relation entre l’IT et les métiers.
Les directions générales apprécient la transparence. Ce qu'elles n'apprécient pas, c'est quand vous cachez quelque chose et que 3 ans plus tard elles découvrent qu'il y a eu un écart dans la trajectoire. [...] Il faut arriver à faire une force de l'engouement des métiers pour l'innovation sur le numérique. On ne peut pas le brider, et il ne faut pas le brider, c'est une énergie énorme !
Thomas Vrignaud a deux convictions fortes :
- Faire le travail d’évaluation des gains, même pour des petits projets. Cela permet de mieux orienter le cahier des charges, définir la stratégie d’achat, pour les acteurs publics, ça permet de définir la procédure. Et surtout, le faire avec les métiers de manière obligatoire, notamment sur les bénéfices pour eux et pour les clients.
- S’il y a la possibilité de découper un projet, il ne faut pas hésiter à le découper au maximum de manière à avoir plusieurs petits problèmes résolubles plutôt qu’un immense problème très complexe à résoudre. Les petits problèmes résolvables à court terme nécessitent un livrable intermédiaire permettant de valider, de réfuter, de réajuster les objectifs et les gains. C’est ce qu’il appelle la “technique des petits pas”.
En appliquant ces deux convictions, une équipe IT sera capable de montrer des résultats à la direction générale, cela permettra d’ajuster le projet.
Quand j’en parle avec les DSI, ils me disent tous que le Shadow IT est un problème. Moi, je considère que c’est un symptôme du fait que les métiers sont mis dans une case et que tout ce qui est attrait au numérique ne devrait pas être ne serait-ce qu’un peu de leur ressort. C’est une vision malheureusement très archaïque, on ne peut plus penser ça.
De plus en plus d'équipes métiers développent un engouement pour l'innovation numérique. Certains d'entre eux ont même des compétences techniques très poussées. Selon Thomas Vrignaud, cette énergie débordante qui émane des métiers est une force qu'il convient de canaliser : plutôt que de la brider, il conseille de s'en servir afin notamment d'accélérer la phase de sourcing des solutions et d'impliquer les métiers pour augmenter le taux d'adoption des solutions.
Il considère que les métiers sont totalement force d’innovation. Plutôt de brider les directions métiers, travailler avec elles permet de gagner du temps sur la phase de sourcing de solutions et ça les mobilise, ça les engage.
A retenir :
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Ne pas négliger les directions métiers qui ont leur mot à dire dans l’innovation. Faire en sorte de les impliquer dans la phase de sourcing peut augmenter considérablement le taux d’adoption des solutions.
Faire l’évaluation des gains et découper un projet en plusieurs problématiques minimes sont les deux techniques utilisées par Thomas Vrignaud pour montrer à la direction générale que vous suivez bien la stratégie mise en place pour une transformation numérique réussie.
Conclusion
Dans ce podcast, Thomas Vrignaud a pris le temps de détailler l’ensemble des spécificités des DSI et de la transformation digitale du secteur public. Les équipes IT et DSI sont obligées d’organiser leurs projets de telle manière à s’adapter aux exigences des politiques ou à la nature particulière d’une mission de service publique. Cela nécéssite également la refonte de la priorisation des projets qui est réalisée selon une méthodologie proposée à ce secteur.
Fort de son expérience en tant que CDO, il est revenu sur les problèmes de structurations qui peuvent exister entre les CDO et les DSI. Il considère que les CDO hors sol peuvent s’apparenter à des chefs de service études & projets que l’on peut retrouver dans des DSI. Il préconise un modèle sous la forme d’une DSITN : une DSI qui, en une seule entité, comporte deux pôles : études & projets, et exploitation du legacy, ce qui permet d’être tourné vers la stratégie de transformation numérique de l’entreprise.
Enfin, le Shadow IT est évoqué par Thomas Vrignaud : il est souvent la preuve d’un manque de dialogue entre les équipes métiers et IT. Selon lui, de plus en plus d’équipes métiers ont une appétence forte pour la technique et peuvent donc être une force de proposition pour les DSI. Il explique donc comment profiter de cette énergie qui émane des directions métiers, en instaurant une "gouvernance hybride métiers / DSI".
