Donner du rythme à la roadmap projet grâce au Quarter Plan

Comment gère-t-on la transfo. de la DSI d’un grand groupe ? Sans méthodologie, culture projet et outils appropriés, la réponse est : difficilement.

C’est pourquoi nombreux sont les DSI qui se tournent vers une démarche pragmatique, structurée : la priorisation et la planification au trimestre, aussi appelée Quarter Plan.

Retour sur le premier trimestre d’un Quarter Plan réussi, dans un groupe prestigieux d’hôtellerie et de loisirs en forte croissance avec Emilie, CIO Office, en charge du portfolio management, de la méthodologie et du budget.

Le contexte de départ : Une culture projet et une gestion de la demande brouillons

Lorsqu’elle arrive dans l’entreprise en tant que CIO Office, Emilie découvre la manière dont la DSI a été (très récemment) réorganisée. Auparavant segmentée entre étude des projets d’un côté et conception de l’autre, la DSI s’est réorganisée pour pouvoir servir directement les métiers : hôtellerie, restauration, casino, ainsi que fonctions support et marketing.

Malgré une réorganisation nécessaire, Emilie constate cependant qu’il est complexe, en l’état, de piloter le portfolio de projets.

• D’un côté, elle doit gérer 60 à 65 projets par trimestre… sur Excel. Tout DSI sait combien gérer un capacitaire et une roadmap sur Excel peut être un casse-tête !
• De l’autre, Emilie se rend compte que la gestion de la demande n’est pas du tout structurée. Comme elle le dit, la DSI est “une boîte aux lettres”, qui reçoit des demandes de projets peu structurés.
• Enfin, elle doit faire face à un outillage de gestion de projet très hétérogène entre les différentes équipes IT : certaines utilisent MS Project, d’autres Excel, d’autres Teams… Résultat : lorsqu’elle reçoit les demandes, les formats diffèrent.

Une culture projet hétérogène, et une absence de structure et de rythme, qui rendent la tâche de portfolio management très complexe pour Emilie.

Le challenge : Structurer et donner du rythme à la roadmap projet

L’objectif pour Emilie ? Mieux piloter le portfolio de projets, en injectant de la méthodologie dans la gestion de la demande, l’analyse de la capacité, et le reporting.

Parmi les challenges sur lesquels elle revient pour nous, elle nous cite : 

• Avoir une source unique de vérité en termes de PPM - volonté qui émane alors de la Direction elle-même.
• Donner de la visibilité au top management sur l’avancement des projets, pour faire un meilleur reporting auprès du COMEX.
• Confronter la demande et la capacité à faire, pour accélérer la transfo. de l’entreprise et améliorer la délivrabilité des projets.

La solution : Un outil PPM comme source de vérité unique, et une méthodologie trimestrielle pour mieux planifier la roadmap

Ça tombe bien : lorsqu’Emilie arrive en poste, la solution AirSaas a déjà été choisie par son N+1, pour piloter le portefeuille projet de manière macro et transverse. Convaincue qu’une démarche qui embarque les métiers est cruciale pour ce pilotage, elle porte le déploiement du Quarter Plan.

D’abord, Emilie travaille main dans la main avec les experts AirSaas pour définir un manifeste de la culture projet de l’entreprise. Lors de workshops, les équipes IT sont invitées à collaborer pour trouver une définition commune de “projet”, “jalon”, et tous les autres termes nécessaires pour bien collaborer.

Cette étape était cruciale pour remettre à plat toute la gouvernance projet de l’organisation, mais aussi toutes les façons de travailler des équipes. Une méthode qui vient bouleverser l’ordre établi - et donc, qui demande un véritable change management.

Une fois ce manifeste créé, la solution AirSaas est déployée auprès des équipes IT. Rapidement, Emilie s’empare de la fonctionnalité “Quarter Plan”, et met en place cette démarche dans l’organisation. 

L’idée : prioriser et planifier les projets à l’échelle du trimestre, pour aligner demande et capacité réelle. 

Grâce à AirSaas : 

• Les équipes déclarent leur capacité à faire sur l’outil
• La CIO peut arbitrer les demandes entrantes par rapport à une capacité réelle
• Elle peut ensuite suivre en continu le delivery et l’exécution des projets, et ajuster si besoin les priorités

Les résultats : Une culture commune qui s’installe autour du Quarter Plan, et une nouvelle manière de reporter

À l’issue du premier trimestre de Quarter Plan, Emilie est formelle :

En plus de pouvoir piloter macro et transverse grâce au Quarter plan, Emilie arbitre en confrontant les demandes métier au capacitaire réel des équipes, et reporte de manière plus fluide.

La CIO peut désormais reporter à toute la DSI et au CODIR DSI de manière simple, mais aussi auprès de chaque bulle lors des réunions d’équipe. La plateforme lui fait gagner un temps significatif.

Côté Quarter Plan, Emilie sent que les choses commencent à bouger - notamment en termes de culture projet. Grâce à AirSaas et à la démarche du Quarter Plan, la DSI est beaucoup plus à même de s’engager, de tenir ses délais, et de rendre des comptes à l’intérieur et à l’extérieur du pôle.

Pour la suite, Emilie souhaite mettre en place un rituel de gestion de la demande pour structurer davantage les jalons - ce qui va impacter positivement son le Quarter Planning. Et plus loin ? Un déploiement d’AirSaas et de la méthodologie trimestrielle auprès des métiers eux-mêmes : 

Avant / Après AirSaas

Les 3 clés de succès d’Emilie pour implémenter AirSaas

• Faire sponsoriser le choix d’un outil ou d’une démarche comme le Quarter Plan par le DSI. Si le supérieur n’est pas convaincu de l’intérêt de la méthodologie et de l’outil, il ne peut pas le faire connaître en interne pour emporter l’adhésion de tous. En somme, le DSI doit montrer l’exemple !
• Ne pas sous-estimer la phase de manifeste de la culture projet. C’est une phase essentielle pour le cadrage des projets - et qui est donc essentielle à tout projet, quel qu’il soit.
• Mettre beaucoup d’efforts sur l’accompagnement du changement, tant au niveau des équipes, qu’au niveau des dirigeants. “On ne s’approprie pas un outil aussi simplement” - surtout lorsqu’il porte une méthodologie différente de celle de l’organisation en son sein. Multipliez donc les formations, les sessions de Q&A, les échanges avec les utilisateurs.

À propos de l’entreprise

L’entreprise d’Emilie est un groupe qui gère de nombreux actifs dans l’hôtellerie de luxe et les loisirs, et génère 700 millions d’euros de chiffre d’affaires par an.